Agilita zdravého rozumu

Agilní, agilita, agilnost. Termíny velmi módní a populární. Co se však za nimi skrývá? Jde o zázračný všelék a nebo o lék, který je sice účinný, ale má i své kontraindikace? Je agilita převratným řešením problémů nebo jen způsob použití zdravého rozumu z nezbytí?

Původ agility

Pohledem do slovníku zjistíme, že běžný význam slova agilita spočívá ve schopnosti mrštně a lehce se pohybovat a také ve schopnosti rychle myslet, přímočaře chápat a obratně usuzovat. Jeho novodobé pojetí má kořeny v 90. letech minulého století, a to v oblasti vývoje software. Kolem roku 1995 se začala objevovat celá řada nových přístupů k vývoji software v reakci na jeho do té doby těžkopádný (angl. heavyweight) průběh. Účelem těchto iniciativ bylo zdlouhavý a obvykle také velmi formální proces zpružnit, zrychlit a celkově tak odlehčit (angl. lightweight). Jinými slovy, šlo o to získat ve všech fázích vývoje software pružnost a obratnost.

Vše vyvrcholilo v roce 2001, kdy se skupina 17 průkopníků shodla na nahrazení termínu lightweight termínem agile, aby vzápětí sepsala The Manifesto for agile software development neboli Manifest agilního vývoje software. Zkoncentrovala se v něm zkušenost z uplynulé dekády a v IT tím započal agilní boom.

Manifest samotný je velmi stručný. Jeho podstatu tvoří deklarace 4 základních preferencí, které se jeho autorům v praxi osvědčily:

  1. Jednotlivci a interakce před procesy a nástroji
  2. Fungující software před vyčerpávající dokumentací
  3. Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě
  4. Reagování na změny před dodržováním plánu

Je zřejmé, že čistě pro oblast vývoje software je specifický pouze bod 2. Zbývající body se akcentují postojové a přístupové aspekty k vysoce tvůrčímu procesu, kterým vývoj software ve všech jeho fázích bezesporu je. Proto je přirozené, že agilita, jak se dnes přístup zjednodušeně až familiérně označuje, má tendence pronikat i do mnoha jiných oblastí, kde je osobitost a tvořivost předpokladem úspěchu.

Ovšem uvedené preference nejsou pravidly, která, budou-li dodržována, povedou k agilitě. Tyto preference jsou více projevem či efektem skutečného agilního chování. Pojďme se tedy podívat, co agilita znamená v praxi.

Být agilní

Být agilní je vlastnost. Bylo by ovšem bláhové přisuzovat tuto vlastnost přímo dějícímu se procesu. Být agilní je vlastnost ryze lidská. Probíhá-li např. proces vývoje software agilně, je to proto, že jej vedou a účastní se jej agilní jedinci. Přemýšlejme tedy o agilitě jako o způsobu lidského jednání. Vnější projevy tohoto chování jsou aktivní a obratné jednání či myšlení. Z čeho ale tyto projevy pramení?

Agilní jednání spočívá v tom, že neustále vyhodnocuji, zda mé kroky vedou požadovaným směrem. Dokonce nemusím mít zcela jasný plán ve smyslu všech kroků a jejich výstupů, ale zcela určitě musím mít jasný záměr. Jinak se totiž rychlá a jasná rozhodnutí, která vrtkavost či absence kompletního plánu vyžaduje, nemají o co opřít. Nemám-li jasno v záměru, kterého chci dosáhnout, agilita mi nepomůže.

Kdy být agilní

Z výše uvedeného vyplývá, že být agilní se velmi hodí zejména v situacích, kdy nelze dosažení záměru detailně naplánovat od A do Z, obvykle z důvodu nedostatku potřebných informací nebo času k jejich získání.

Agilní přístup je také velice výhodný, když sice plán sestavený mám, ale prostředí, ve kterém jej realizuji, je značně nestabilní. Vezměme si například záměr „přepravit se z Prahy do Brna“ a plán „cestovat autem po D1.“ Představme si, že na cestě narazím na zúžení a z nich plynoucí kolony a potenciálně zásadní zdržení. Budu-li se v takové situaci rigidně plánu držet, nemusím do cíle v rozumném čase vůbec dorazit a záměru tak nedosáhnu. Naopak agilní přístup mi při nečekaných překážkách umožňuje kdykoliv prověřit situaci a zkorigovat ji. Vždy je však nutno mít jasný záměr a držet se jej, jinak by změny byly nahodilé. A agilita je všechno, jen ne nahodilost.

A konečně bez agilního přístupu se nelze smysluplně hnout, pokud pro stanovení zbývající části plánu potřebuji informace, které ale vyplynou až z realizace jeho předchozí části. O co méně je zřejmý či úplný plán akce, o to více agility budu muset předvést a o to jasnější a přesnější záměr budu muset mít.

Přirozená agilita

Být agilní je člověku přirozené, neboť je to velmi důležitá schopnost pro přežití. Ovšem život v civilizaci způsobuje, že lidé touží více a více po pohodlí a tím přirozeně agilitu v mnoha oblastech ztrácí. Pohodlí je výsledkem bezpečí a jistoty a zejména západní civilizace si na něm zakládá.

Ve firemním světe jsou zdrojem mentálního pohodlí procesy a metodiky. Procesy jsou v podstatě předepsané plány činností. Jejich účelem je zvýšení efektivity, snížení nároku na kvalifikaci a pozornost lidské pracovní síly a zvýšení její zastupitelnosti. Aby se tento účel naplnil, musejí se tyto předepsané plány dodržovat. Čím větší firma, tím více procesů, metodik a formálnosti a tím méně prostoru pro agilitu. Lze se oprávněně domnívat, že pokud lidé dlouhodobě pracují výhradně v takovém prostředí, agilitu přirozeně ztrácejí. Následně je pro ně velmi těžké, ne-li nemožné, z ničeho nic čelit situaci, která od nich agilitu vyžaduje. Aby lidé zcela neztratili fyzickou agilitu, obvykle sportují. Ale co dělají, aby neztratili agilitu profesní či řekněme mentální?

Zpohodlní-li firma natolik, že jako celek agilitu ztratí, a nepodnikne-li kroky k jejímu obnovení, dříve nebo později zanikne, neboť nebude schopna dostatečně pohotově a mrštně čelit nemilosrdnému trhu. A stejné je to i s celými průmyslovými odvětvími. Buď podniknou návrat k agilitě, jako se to stalo např. v 90. letech v oblasti informačních technologií, nebo zaniknou a budou nahrazeny novými agilnějšími. Návrat k agilitě ale musí začít na úrovni jedinců, přesněji řečeno lidí, kteří ve firmách pracují. Agilitu nelze nařídit či způsobit nasazením dnes tolik populárních agilních metodik. Agilní metodiky jsou totiž určeny k něčemu jinému.

Použití agilní metodiky

Agilní metodika je soubor pravidel, procesů a doporučení, která upravují jednání jednotlivců tak, aby se agilita přenesla z individuální úrovně na úroveň týmovou. Pomáhá týmu jako celku čelit situacím, jejichž řešení agilitu vyžaduje.

Prvním zásadním předpokladem úspěchu nasazení agilní metodiky do konkrétního týmu je skutečnost, že jeho členové jsou agilního jednání vůbec schopni. Agilní prostředí není pro černé pasažéry, neboť jejich černota se snadno vyjeví. Je-li v týmu jeden černý pasažér, tým ho brzy identifikuje a vyloučí. Jsou-li všichni v týmu černými pasažéry, tým se nikdy agilně chovat nezačne a je třeba jej vyloučit celý. Aplikací agilní metodiky na tým neagilních resp. pohodlných jedinců agilní tým nikdy nevznikne!

Druhým zásadním předpokladem úspěchu je, že se agilní metodika nasadí na problém, jehož řešení opravdu agilitu vyžaduje. Nasazovat agilní metody na řešení projektu, který lze dobře řešit i rigidnějšími metodami řízení je nevýhodné. Agilní přístup je sice univerzálnější, ale tím také náročnější pro všechny zúčastněné a ve výsledku i nákladnější. Uvažte, jak by asi vypadala stavba rodinného domu agilními metodami tak, jak se používají při vývoji software.

Obzvláště v situacích, kdy se snažíte nasazením agilní metodiky svůj tým k agilitě „probudit“, je nutné, aby ji řešený problém skutečně vyžadoval. Nebude-li tomu tak, dojde k přesně opačnému výsledku. Tým nebude schopen docenit význam metodiky, když by byl řešený problém schopen zvládnout stejnými postupy jako dřív. Z donucení a s velkou nechutí se tak metodiku možná naučí dodržovat, ale jeho členové se agilními nestanou.

Agilní metodiky se ve firmách neaplikují ve vzduchoprázdnu, ale nejčastěji v prostředí projektů, resp. projektového řízení, které jako obor začíná agilní prvky přebírat do svých doporučení a standardů.

Agilita na projektech

Při přemýšlení o agilitě v projektovém prostředí je hned na začátku potřeba oddělit od sebe dvě věci. Za prvé: do jaké míry je žádoucí, aby se agilně choval projektový manažer? A za druhé: do jaké míry je žádoucí, aby se agilně choval projektový tým?

V případě projektového manažera je odpověď jednoduchá: do maximální. Každý projekt je jedinečný a právě jeho jedinečnost vyžaduje od projektového manažera, aby byl agilní. Agilně je potřeba pracovat s riziky, stakeholdery a se všemi dalšími potenciálními a pro výsledek projektu kritickými zdroji změn, jejichž zvládnutí je podstatou řízení jakéhokoliv projektu. K řízení projektu je potřeba přistupovat agilně vždy. Procesní či byrokratický přístup vede ke zpohodlnění a otupění agilního chování, v důsledku čehož sice může být vše příkladně zdokumentované, ale výsledek se nedostaví.

Potřeba agility na úrovni projektového týmu závisí vždy na tom, co se projektem řeší. Je-li obsah a rozsah (angl. scope) projektu naplánovatelný od A do Z, agilní metodika je zbytečná zátěž pro tým i pro rozpočet projektu. Je-li naopak scope projektu definován na úrovni záměru, ale už ne všech klíčových výstupů, je užití agilní metodiky na místě. Není-li scope projektu dostatečně definován ani na úrovni záměru, není dobré se do jeho řešení pouštět jakýmkoliv způsobem, tj. ani s nasazením agilní metodiky, ani bez ní.

Rozhodneme-li se libovolnou agilní metodiku na projektu použít, má i její zavádění a užívání jistá specifika. Z podstaty agility vyplývá, že ji není možné formalizovat. Formalizací z celého konceptu totiž zůstane agilní pouze název, a ten nic nezmůže. Proto zavádění i užívání agilní metodiky musí být samo agilní, nikoliv formální. Jakmile se ukáže, že její zavádění vázne či z jejího užívání neplyne žádný smysluplný užitek, je třeba se zastavit, vyhodnotit stav, provést změny a začít to dělat jinak. Agilní metodiku je vždy potřeba přizpůsobit vlastnostem konkrétních lidí v týmu a řešenému problému a nikoliv obráceně.

Agilní jednání je z mé zkušenosti fundamentálním předpokladem pro řízení jakéhokoliv projektu. Je pravděpodobné, že celý obor projektového managementu v nadšené standardizaci a formalizaci všemožných metodik a osvědčených postupů zapomněl na to základní a prochází podobným procesem, jakým procházel vývoj softwaru před dvaceti lety – procesem rozpomínání, v rámci kterého znovuobjevuje krásy agility zdravého rozumu. A stejně tak je pravděpodobné, že to nebude obor jediný.

Shrnutí

Agilní znamená mrštný a obratný v pohybu a v myšlení. Do business sféry začal tento termín pronikat na počátku tisíciletí, a to z oblasti informačních technologií. Byla to reakce na těžkopádnost, se kterou se potýkaly projekty vývoje softwaru. Výsledkem byl Manifest agilního vývoje software. Ten však shrnuje vnější projevy agility a jejich napodobování k agilitě nevede.

Být agilní je vlastnost ryze lidská. Jeví-li se nějaký děj jako agilní, je to proto, že se jej účastní agilní jedinci. Agilita je tedy způsob lidského jednání a spočívá v tom, že neustále vyhodnocuji, zda mé kroky vedou požadovaným směrem. Klíčovým předpokladem je proto záměr, který tento směr určuje. Nemám-li jasno v záměru, kterého chci dosáhnout, agilita mi nepomůže.

Agilita je univerzální a tedy relativně náročná a tím také nákladná. Proto není udržitelné ji aplikovat neustále a za všech okolností. Agilita je nezbytná v těch situacích, kde není možné sestavit podrobný plán a nebo kde je okolní prostředí natolik nestabilní, že i sebedokonalejší plán v průběhu času pravděpodobně dozná dramatických změn. Klíčovou roli zde hraje opět záměr. Čím více je plán neúplný či neurčitý, tím pevnější a jasnější musím být záměr.

Být agilní je přirozená lidská vlastnost, která je velmi důležitá pro schopnost přežití. Jejím pravým opakem je pohodlnost, vlastnost tak typická pro západní svět. Právě v důsledku pracně vydobyté pohodlnosti nemusíme již v takovém měřítku pracovat a v řadě případů ani myslet. A tak přicházíme o svou fyzickou i mentální agilitu.

Zdrojem pohodlí ve firmách jsou procesy a metodiky. Lidem je v nich dobře a jsou-li v nich usazeni dostatečně dlouho, ztrácejí profesní agilitu. Zpohodlní-li firma natolik, že agilitu zcela ztratí a nepodnikne-li kroky k jejímu získání, zanikne a je nahrazena agilnější konkurencí. Návrat k firemní agilitě začíná u agility jednotlivců. Jen obtížně jej však lze vyvolat nasazením agilní metodiky.

Agilní metodika je soubor pravidel, procesů a doporučení, která upravují jednání jednotlivců tak, aby se agilita přenesla z individuální úrovně na úroveň týmovou. Agilní metodika je nástroj jak maximalizovat synergii již agilních jedinců. Aplikací agilní metodiky na tým neagilních lidí nikdy nevznikne agilní tým!

Ve firemním světě se agilita systematicky uplatňuje zejména v prostředí projektů. Agilita projektového manažera a agilita týmu jsou dvě různé věci. První je nutným předpokladem úspěchu každého projektu, druhá je věcí volby a ta záleží především na povaze projektem řešeného problému. Obecně platí, že čím neurčitější je plán, tím více je agilita potřeba.

Vlastní zavádění i užívání agilní metodiky musí samo být agilní, nikoliv formální. Agilní metodiku je vždy potřeba přizpůsobit vlastnostem konkrétních lidí v týmu a povaze řešeného problému, nikoliv tým a problém metodice.

Agilita a agilní přístup je v dnešní době často nevyhnutelnou taktikou. Sebelepší taktika ale nikdy nemůže nahradit strategii, resp. záměr. Agilní počínání bez kloudného záměru je jako jízda s odhodlaným ale slepým řidičem.


Záměr

Máte zájem o nezávaznou konzultaci s autory beacons? Ozvěte se nám!

Share

Autor: Michal Oškera

Michal Oškera v beacons.cz pomáhá klientům porozumět situaci, ve které se nachází tak, aby při změně pohledu byli schopni sami uvidět její řešení. Ze zkušenosti ví, že porozumění předpokládá důslednou práci s informacemi a schopnost vidět správně souvislosti. Věří, že záměr pomáhá jakoukoliv nepřehlednou spleť informací uspořádat a využít. Specializuje se na řízení organizací a projektů.

2 komentáře na „Agilita zdravého rozumu“

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *