Součástí pracovní náplně každého manažera — bez ohledu na obor, ve kterém působí — je pracovat s lidmi; zejména s jejich pocity, motivy, potřebami, obavami, znalostmi a dovednostmi. Chci-li být dlouhodobě skvělý v hokeji, musím hokej milovat. Chci-li být manažer par excellence, nedá se nic dělat, musím mimo jiné milovat práci s lidmi. Jenomže lásku k hokeji ani k lidem nelze nařídit druhým ale ani sobě.
Nebaví-li mne lidi řídit, snažím se je uřídit. Uřídit znamená snahu vypořádat se s řízením s minimálním úsilím tak, abych mohl mít pokoj a klid na věci, které mě skutečně baví. Zkrátka přijdou lidé, dosahované cíle nebo obojí. V konečném důsledku tím bude trpět organizace, pro kterou se dosažení cílů snažím uřídit. Koho práce s lidmi a jejich vrtochy zoufale nebaví, neměl by zastávat manažerskou pozici.
O manažerech se také velmi často říká, že mají být tvůrci prostředí. Mají tvořit prostředí tak, aby lidé, kteří v něm pracují dosáhli požadovaných cílů. Hledat proto metody a nástroje, kterými si mohu při řízení pomoci, je v pořádku. Neznamená to ale, že prostředí má být kodifikováno umělým a předvídatelným systémem pravidel. Manažer nikdy nesmí sklouznout k tomu, že si nastaví systémy v bláhové iluzi, že když systémy pomáhají řídit lidi, stačí je jen spravovat a s lidmi už se nemusí obtěžovat. Každému takovému systému jsou totiž lhostejné jak cíle tak výsledky.
Údržba a administrace složitých systémů řízení má navíc tendenci spotřebovat veškerou pozornost těch, kteří by fakticky měli řídit. Vzniká tak dojem, že všichni mají plno práce, řízení probíhá, ale opak je pravdou. Složité systémy řízení začnou vznikat ve chvíli, kdy se vedení organizace místo na dosahování své vize začne soustředit na optimalizaci chodu firmy. Organizace se nevyhnutelně ocitá na cestě k plovoucímu smyslu, která může skončit až vlastním vyhořením. Nadšeně se zavádí procesy, jejich controlling, reporting… Vzniká svět sám pro sebe, který lze v extrémních případech přirovnat k Cimrmanově sopce, která svou činností zasypala sama sebe. Procesy a navazující agendy nejsou nutně špatně, ale nesmí nadobro ustoupit hlavnímu důvodu existence organizace, kterým je dosažení její vize.
Výrazným prvkem systémů řízení proto musí být především sami manažeři. Musí být trvalým zdrojem zdravě dávkované nejistoty. Nejistoty, která vychází z vědomí, že prostředí nebo pozice v něm se může kdykoliv změnit. Jedny z nejúčinnějších institutů jsou staré dobré zavolání na kobereček a pochvala před nastoupenou jednotkou. Je-li systém postaven tak, že tyto zásahy neumožňuje nebo že jejich efekt neutralizuje, je k nepotřebě.
Instituty koberečku, pochvaly a jim podobné tedy nesmí být pro smích, nesmí být používány samoúčelně nebo dokonce zlovolně. Musí být užity na základě manažerské úvahy, jak se dosahováním cílů daří nebo nedaří naplňovat záměr. Tyto úvahy nelze dělat, pokud záměru a cílům nevěřím, pokud nevěřím lidem, které mám pro jejich dosažení k dispozici, nebo pokud nevěřím sám sobě. Všechny tři eventuality jsou řešitelné, ale vyžadují odpovědný a pokorný přístup. V žádné z nich nepomůže nastavit jakýkoliv systém. Hledat systémy, na které delegujeme odpovědnost a za které se schováme, je buďto bláhové nebo zbabělé. Výsledek je ale vždycky tristní.
